编者按：本文来自包装技术创新联盟

       丰田生产方式，这一丰田公司制胜全球的法宝，虽然广为业界所知晓，而且众多研究者都熟知它的基本目标是降低成本，但管理者们往往会问， 成本到底降在哪里？换言之，丰田生产方式的成本效应如何体现？这一问题并未明朗，即使创立者大野耐一也未曾向大家详解背后的真意。

      事实上，从管理会计学的角度重新审视丰田生产方式，我们会发现长期以来潜藏的成本秘密，这一秘密足以触动更多的管理者更加深入地了解丰田生产方式，进而加速其推广和普及。

1、不惜代价保节拍

       丰田生产方式似乎并不是一个规律性的东西，有很多只可意会不可言传的地方。一个直观的感受是，对生产节拍的控制是丰田公司一个铁的原则。所谓节拍(tact time),是指将生产时间细化到每一件产品之上。

       比如，如果月产量为4000辆车，作业时间为20天，每天两班制工作共16个小时，那么生产节拍即是每辆4.8分钟。在丰田公司，所有工序都按节拍生产，并按节拍的持续出货机制比什么都重要。为保证生产节拍，即使用人海战术，或者加大设备投资，或者在易产生次品的工序准备安全库存也在所不惜，而绝对不会妥协于成本的制约。

      丰田公司曾在它的一个制造厂制定了发动机的出品时间，早上开始铸铁，晚上就要组装为成型汽车，在院子里能开动起来。在确保节拍的基础上，大野耐一提出了 “不管是生产1辆还是1000辆，单位成本都要一样”这一与传统观点完全相悖的口号。

         从‘资金的时间价值’分析，大野耐一的口号是有其合理性的。假设两家汽车公司的月产量都是30辆，A公司每天生产1辆并出货，B公司以“汇总生产”的方式生产，最后第30天一次出货30辆。批量大的B公司因换线时间少，单位成本似乎更低。

但在现金流和资金占用率方面，A公司显然有更大的优势，它每天都只需投入1辆汽车的材料费，而B公司在月初就要投入30辆车的材料费。此外，若B公司的月平均库存量是15辆(30辆／2)，就要多准备15辆车的资金作为周转资金，而A公司可以拿这15辆车的资金再投资或用于其他用途。

      这个资金节约策略的结果，就是实现了“只生产必要的东西”的准时化生产，并可将“零库存”理念付诸实施。丰田公司之所以对节拍如此重视，力保实施严格的准时化生产，就是因为它不一样的成本观。如果丰田公司也将成本优先于节拍，恐怕就会变成“普通公司”了。